Anna SherbakovaАнна Щербакова 19.09.2024

Деструктивное поведение руководителей — серьезная проблема для многих организаций. Оно способно снижать рабочую мотивацию, ухудшать климат в коллективе и в конечном итоге негативно сказываться на показателях компании. Сбер Университет провел на эту тему исследование. Мы решили подготовить статью и добавить реальные случаи, когда руководитель ведет себя токсично и что делать в таких ситуациях.

Самые распространенные формы деструктивного поведения

В исследовании приняли участие 518 респондентов. Среди них 74% женщин и 26% мужчин, преимущественно в возрасте от 35 до 44 лет. 

Рассмотрим девять наиболее распространенных видов токсичного поведения руководителей.

Отсутствие эмпатии

Холодная отстраненность, при которой руководитель не способен или не желает проникнуться переживаниями подчиненных, и делает их проблемы незначительными.

По результатам опроса 54% респондентов систематически сталкиваются с недостатком сочувствия и эмпатии со стороны руководителя.

Реальная ситуация: Ольга — скромная девушка, которой проще сделать, чем возражать и ругаться. У нее был день рождения и многие коллеги приходили поздравлять. Соответственно, в полной мере она не могла работать в этот день. Начальник это заметил и дал объемное задание, которое можно было отложить на другой день. В итоге Ольга работала допоздна и праздновать уже не захотела. После нескольких подобных случаев она потеряла уважение к начальнику и интерес к работе.

Социальная изоляция

Действия руководителя направленное на отдаление подчиненного от участия в жизни коллектива, которое приводит к духовному одиночеству и утрате поддерживающих социальных связей.

По результатам опроса 47% респондентов постоянно или регулярно сталкиваются с проявлениями такого поведения.

Реальная ситуация: Ирина пришла на новую работу. Ей тогда было 20 лет, только после института, очень стеснялась и боялась подвести коллег. Спустя месяц, когда она немного освоилась, пришел в кабинет начальник и принес пирожные. Он раздал каждому по одному, кроме Ирины, а она стеснялась спросить, почему именно ей не досталось. Все пошли пить чай в соседнюю комнату, громко смеялись. Начальник видел, что Ирина осталась одна в кабинете. Так повторялось несколько раз. Она стала чувствовать себя лишней в коллективе, и когда коллеги смеялись, она переживала, что над ней. В итоге она написала заявление на увольнение.

Негативные обобщения

Склонность руководителя воспринимать и распространять отдельные отрицательные случаи на весь коллектив, при этом уменьшая их индивидуальные достоинства и особенности. Еще вариант такого поведения: если подчиненный однажды допустил ошибку, руководитель распространяет критику на всю работу данного сотрудника.

По результатам опроса 29% респондентов часто или постоянно сталкиваются с негативными обобщениями со стороны начальника.

Реальная ситуация: Надежда всегда умела отстоять свои права, а тут начальник вызвал ее и двух коллег на разборки. Он орал 10 минут, о том, что никто не может даже письма написать без ошибок. Надежда не допускала ошибок, писала грамотно, еще и проверяла за коллегами орфографию. Она очень расстроилась, но зашла через час к начальнику, чтобы прояснить ситуацию. Он ответил, что коллеги плохо пишут, а она молодец. Просто не хотел ее выделять, поэтому наорал на всех.

Двойные стандарты

Применение одних норм и правил к одним сотрудникам и совершенно других — к отдельным. Это демонстрирует несправедливость и лицемерие в оценках и поступках.

По результатам опроса 43% респондентов регулярно или постоянно сталкиваются с такими ситуациями.

Реальная ситуация: В коллективе у Светланы был «заслуженный» работник. Не по опыту, а по возрасту. Ей позволялось все: опаздывать, уходить пораньше, болтать по телефону в рабочее время. Но остальным начальник не прощал опоздание даже на минуту. И сама Светлана несколько раз писала объяснительные. Коллектив был дружный, но ту коллегу все не любили, хотя она плохого ничего не делала и в целом была приятной женщиной.

Нападки на самооценку

Целенаправленные действия, направленные на подрыв уверенности подчиненного в своих достоинствах, способностях и значимости, ведущие к внутренней неуверенности и сомнениям в себе.

По результатам опроса 24% сталкивались с нападением на самооценку со стороны начальника.

Реальная ситуация: В фирме работал Игорь, который был уверен, что он прирожденный начальник и самый умный. А руководитель любил поиздеваться над его самомнением. Он давал задания, не объясняя, как выполнять. В итоге все было неправильно вне зависимости от результата. Уверенность в себе у Игоря не пошатнулась, но когда он стал начальником, начал также издеваться над подчиненными.

Запугивание

Систематическое воздействие на другого человека с целью его психологического подавления и принуждения к подчинению через угрозы, манипуляции и внушение страха.

По результатам опроса 28% респондентов испытывали на себе запугивание от руководителя.

Реальная ситуация: Алена решилась спросить начальника о повышении. Он ответил, что в ближайшие годы ей повышение не светит. И как раз в другом отделе ей предложили должность выше. Она сообщила это начальнику и ее тут же вызвали к высшему руководству. Алене говорили, что о ней создадут «такую славу», что не возьмут ни на одну ставку в организации. И, что она поступает ужасно, они взяли ее, научили всему, а она предатель, перебегает к другим с их особенными знаниями. Алена сразу уволилась и нашла работу в другой компании.

Подмена понятий

Намеренное или случайное введение в заблуждение путем перекручивания оригинальных идей, смыслов и понятий, чтобы создать ложное представление о реальности или сбить с толку подчиненного.

По результатам опроса 44% респондентов сталкиваются с подменой понятий.

Реальная ситуация: Александра скромная и ответственная, свою работу она всегда четко выполняла, при этом стеснялась задавать лишние вопросы. А всё потому, что за любой вопрос начальник ругал и доводил ситуацию до абсурда. Однажды он дал ей задание собрать домашние адреса всех коллег. Александра уточнила: это конфиденциальная информация, не все хотят ее сообщать. Спросила как объяснить коллегам зачем это нужно. Начальник начал кричать на нее: «Так и скажи, что работать не хочешь, если так — увольняйся, тут лодыри не нужны». Больше она старалась не задавать вопросы.

Газлайтинг

Тонкое манипулирование сознанием подчиненного с целью заставить его сомневаться в собственной адекватности, восприятии и памяти, создавая у него иллюзию несуществующих проблем.

По результатам опроса 25% опрошенных сталкивались с газлайтингом со стороны начальства.

Реальная ситуация: Руководитель пришел в кабинет и объявил, что после работы надо участвовать в конкурсе молодых специалистов. Елена объяснила, что ей забирать ребенка из садика, поэтому остаться она никак не может. На следующий день ее вызвали к вышестоящему руководству с причиной «хамство». Ее начальник при ней всех убеждал, что Елена кричала, отказывалась участвовать в конкурсе и хамила. В конце разборок она сама засомневалась в адекватности и прокручивала в голове вчерашний диалог. Помогли коллеги, которые подтвердили ей, что она была вежливой.

Поведение «жертва-преследователь»

Сложная динамика взаимодействия, где один и тот же человек попеременно играет роли страдающего и нападающего, создавая хаос и дезориентацию в отношениях с окружающими, размывая границы между агрессором и пострадавшим.

По результатам опроса 23% респондентов регулярно или постоянно сталкиваются с такой моделью поведения.

Реальная ситуация: В коллективе Константин всегда считался жертвой, хоть и был начальником. Сходит к вышестоящему руководству, придет расстроенный, вздыхает и рассказывает, как его ругали, что подчиненные у него глупые, ничего не могут и вообще надо их увольнять. Весь коллектив постоянно находился в угнетенном состоянии и боялись сдавать работу и опять слушать критику. Только через несколько лет оказалось, что никто их не ругал, а всю работу принимали с первого раза. Константин так манипулировал коллективом, чтобы они никуда не ушли и чувствовали себя никчемными.

Последствия деструктивного поведения для сотрудников

Для каждого случая последствия могут быть разными, но самые распространенные:

  • Ухудшается психическое и эмоциональное состояние сотрудников.
  • Снижается вовлеченность и мотивация.

Рекомендации, как вести себя, если руководитель токсичный

Для коллектива с токсичным руководителем:

  1. Не игнорируйте деструктивное поведение. Важно показать, что что-то произошло, и поделиться своими ощущениями. Это создаст основу для диалога и предотвращения обострения ситуации.
  2. Старайтесь помочь участникам конфликта выразить свои позиции и услышать друг друга. Не пытайтесь сгладить конфликт, а ищите пути его решения.

Для сотрудника, ставшего жертвой деструктивного поведения:

  1. Не убегайте. Останьтесь на месте и дайте себе время прожить эмоции. Это поможет вам быстрее восстановиться и вернуться к работе.
  2. Откройте свои чувства. Если вам трудно, не бойтесь сказать об этом. Это поможет снять внутреннее напряжение и получить поддержку от коллег.
  3. Используйте техники саморегуляции. Для снятия стресса применяйте техники осознанности, дыхательные упражнения и телесные практики. Это поможет сохранить самообладание и вернуться в ресурсное состояние.

Для руководителя, если вы понимаете, что поступили токсично:

  1. После инцидента не избегайте общения с сотрудниками. Останьтесь на рабочем месте и выслушайте обратную связь, даже если она будет неприятной. Это поможет вам снять чувство вины и закрыть эмоциональный конфликт.
  2. Постарайтесь понять свои эмоции и осознать ответственность за свои действия.
  3. Не пытайтесь быстро уладить конфликт. Дайте себе и коллективу время прожить эмоции и прийти к конструктивному диалогу.

Данное исследование позволяет как руководителям, так и сотрудникам лучше распознавать и предотвращать деструктивное поведение в компаниях. Результаты исследования подчеркивают важность работы над эмоциональным интеллектом и взаимопониманием внутри коллектива для повышения общего уровня комфорта и эффективности работы.